临近校庆纪念日，同班同学们都在联络回母校聚会，因为今年正好是我们内5同学毕业的二十周年，时间过得真快！这二十年，我一直在汽车行业工作，而且是在同一家公司—东风汽车公司；这二十年，我国汽车工业发生了重大的变化，我所在的东风汽车公司也有了长足的发展，回顾个人的经历，颇多感慨。

我是1985年进入清华大学的，1990毕业后加入东风汽车公司（当时的“第二汽车制造厂”，简称“二汽”）。当时清华毕业生的就业方式是“双向选择”，是一种从“国家统一分配” 向“完全自主择业”转制过程中采用的过渡方式。我之所以到二汽，在我个人方面有多重原因。一是我在清华学习期间已经建立了一个概念：搞汽车，就要到大企业去才会有发展。二是毕业前我对东风已经有了一定的了解，我曾经两次到过二汽，1987年我参加了系里组织的赴二汽暑假社会实践活动，1990年作毕业设计时，课题方向是二汽EQ6100发动机的电喷改造，又到二汽技术中心去做过试验；时任二汽厂长的陈清泰学长来学校做过报告，也让我很受鼓舞。三是我是湖北籍学生，回到家乡去工作比较自然。二汽方面，当时很重视招聘清华学生，在清华设立了二汽奖学金，并多次到清华组织招聘会，我就是在招聘面试的过程中和二汽签约的。

来到地处鄂西北山区十堰市的二汽后，我本来是希望分配到技术中心工作的，因为自己此前两次到二汽的经历都与技术中心有关，对那里的工作环境和人员已经有了一定了解，加之我很喜欢毕业设计时做的课题，希望成为技术中心的一员继续搞电控汽油喷射。当我在二汽人事部得知自己被分配到发动机厂时，虽然有些失望，但由于来二汽之前已做好了服从分配的心理准备，我还是能接受的。记得当时我还给毕业设计时的导师庄人隽老师打过电话说了这一情况，她也鼓励我到一线的工厂去工作，于是我就来到了距市中心相对偏远的发动机厂（简称49厂），开始了我在汽车工业的职业生涯。

我在49厂工作了13年。第一个岗位是从车间实习生开始的。当时工厂新来的大学毕业生都要到车间实习一年，包括分到技术中心的也要到工厂实习，也有不少同时分配来厂的大学生不太理解“到车间劳动”的安排，但我是属于那种“比较听话”、能够很快适应环境、心态比较积极的一类人，这和我出身于教师家庭、中学入党、大学又担任团支书、系团委副书记等学生干部的经历、以及清华校风的影响是有关系的。于是，我抱着适应环境、向实践学习的态度来到发动机装配一车间，跟普通工人一样从事发动机装配作业、倒夜班，刚开始上装配线的时候既新鲜又紧张，因为自己虽然是内燃机专业的学生，但从来没有上生产线装配过发动机，生产线的速度又很快（节拍3分钟/台），自己的作业速度根本就跟不上，好在师傅经常上来帮我，记得我第一次到相邻的试验车间观摩时，发动机启动时的轰鸣声把我吓了一大跳。渐渐地我适应了车间的工作，有时还一个人干两个人的活，不仅熟悉了车间的生产工艺和生产管理、建立了对汽车制造的感性认识，而且跟工人师傅交上了朋友，他们很喜欢我这个能吃苦的清华毕业生，有时还请我到他们家去改善伙食，我也帮他们辅导孩子的功课，我了解他们所思所想和生活状况，他们虽然学历不高，有的年轻工人还很调皮，但都有着朴素的情感，希望通过自己诚实的劳动获得企业的报酬和福利，以供养家庭、改善生活；只要你是一个正直的人、并且真正地理解、尊重他们，总是可以成为他们的朋友，他们也会不遗余力的帮助你。另外，由于大家的信任，我经常被推荐代表班组和车间参加厂里的各种活动，像QC小组（从日本企业引进的一种质量改善小组的活动，即Quality Control）、各类知识竞赛，我也总是不负众望，特别是一次厂里搞演讲比赛，使我在厂里小有名气。

实习结束后，我正式分配到厂技术科担任装配和试验工艺员，后来又被调到质管科做试验员，经历一段基础的技术工作后，我又被选为厂团委书记，一年后转岗担任生产科副科长，直到1995年我回到母校就读研究生。

这是我来到二汽后的前五年的经历。其实在这五年时间里，虽然我经历了各种岗位的锻炼，但个人在业务上并没有突出的建树和贡献，只是做了一个员工本分的工作，但这段基层锻炼的经历使我对生产制造的过程有了深刻的理解、养成了脚踏实地的做人做事的态度以及深入现场关注过程的作风、也锻炼了我的人际能力和处理现场问题的能力等，对我日后从事技术工作和走上管理岗位打下了良好的基础。比如，我后来担任49厂副总工程师时，因为对生产现场非常熟悉、又有良好的工作关系，推进新产品项目管理就得心应手；另外，作为工科学生，我所获得的管理知识，以及我所认同的现代管理理念，像“以人为本”、“员工满意，才能让客户满意”等等，往往都不是先从MBA课堂上学来的，而是我的切身体验和感悟。我现在还经常给新分配来公司的大学生讲我这段经历，希望对他们有所启发，我也很重视他们入职后的培训，要求人事部门坚持安排他们到现场实习并有计划地轮换岗位。现在中央和东风集团的干部选拔都把在一线的工作经历纳入考核要求，我对这个方向很认同。

1995年我以保留学籍研究生的身份返回母校学习，当时厂里还担心我不再回厂了，但我上完一年学位课就回来边工作边做课题。厂里对我很器重，提拔我担任厂长助理兼副总工程师，使我开始走上技术管理的岗位。那时厂里从德国Ford引进了一个轻型发动机及其二手生产线，当该发动机国产化的量产准备进入到试装阶段时，我开始作为项目负责人推进工作，从此在这个型号为EQ491的发动机上花了许多精力。此后的五年，是我人生的又一重要阶段。我先后参与和组织了EQ491发动机的试装和量产的工作，但好不容易产品量产了，公司内部对这个发动机的需求量却很低。为了让这条先后投资了1.7亿建成的生产线产生效益，更为了工厂的员工有活干，我们又开始到外面跑市场，后来找到了福建东南汽车为之配套。因为产品质量和排放水平达不到客户的要求，我们一方面在全厂掀起“东南风”，推行全员质量改善活动，另一方面组织了一个团队（包括一名校友王勇），与清华和Delphi合作对EQ491发动机实施电喷技术开发，这其中历经了诸多艰辛，但最终我们取得了成功，搞出了二汽第一个量产的电控汽油机EQ491i。这是我毕业后的第二个五年，我的工作性质介乎技术和管理之间，我开始把自己所学的专业知识转化成企业的生产力，我甚至圆了自己曾经的一个技术梦——开发汽油喷射发动机。我也最终完成了自己的研究生学业，虽然我是用了5年的时间、直到2000年才取得硕士学位，但是我的学业和我的工作是同步展开的，完成的学位论文得到了好评，我十分感谢母校和庄老师、王建昕等老师，他们在培养我这个研究生的同时也帮助了我们49厂的产品上了一个台阶，至今49厂的员工还记念着庄老师和王老师。与此同时，我的职业生涯也开始由工程师逐步走向制造管理，公司为我提供了管理培训的机会，包括1997年3-7月参加东风党校组织的MBA课程学习和1999年6-9月在英国Warwick大学接受的制造业管理培训。1998年我被任命为49厂副厂长，2000年开始担任厂长。

也就是从那个时候起我真正开始了在汽车业的管理工作生涯。此后的十年时间，大体上又可分为两个阶段：前五年是从事制造管理，后五年是公司全价值链的运营管理。

我毕业后的第三个五年，从担任49厂厂长开始。一上任我就开始接受新的挑战：工厂因产品老化，产量不断降低，2800多名员工没活干，技术骨干纷纷流失，还有职工子女要求就业……我和厂领导班子开始为这个二汽曾经引以为豪的49厂寻找发展出路，我们提出了“四轮驱动”的战略构想得到了公司总部的支持：改进老产品、发展战略新品、为康明斯发动机生产零部件、利用厂里的人才优势和存量资产对外提供相关技术服务和社区服务。为了实施这一思路，我们对工厂实施了一系列的变革：产品开发、生产线改造、全员改善、管理提升、人事和薪酬改革、创建学习型组织等等。厂里的干部和员工给了我们极大的支持，特别让我感动是，我们曾经一次把厂里的中层干部精简了1/3以提升管理效率，但是这些为改革作出牺牲的干部却默默地承受了改革的阵痛，对此我至今还感到内心不安。终于，工厂的经营状况开始不断改善，员工的士气也不断提升，公司总部也为49厂确定了战略产品的方向——生产从雷诺引进的11升重型发动机dCi11。2003年6月东风和日产合资组建了股比50：50的东风汽车有限公司（DFL），我所在的49厂成了DFL旗下东风商用车公司（DFCV）的一个工厂，我本人则被调到东风商用车公司任副总经理，负责制造管理。

东风商用车公司实际上就是老二汽卡车业务的主体，新的岗位为我提供了新的平台：一方面我的管理范围从一个发动机厂扩展到包括发动机、车身、总装等在内的公司的所有8个工厂和制造管理部门；另一方面，开始迈上管理国际化的道路（即采用国际上通行的先进管理方法，如产品开发流程的节点管理方法，财务管理方法，事业计划、关键绩效指标管理等等）。在发动机厂工作时，我曾在英国培训过制造业管理，学到了一些新的管理理念，但具体怎么做，还得靠自己在实践中去领悟，我们做了些改善管理的探索，但改善进行到一定阶段后往往会遇到瓶颈。合资给我们的管理进步带来了新的机会，日本企业在制造管理方面是领先的，丰田生产方式（TPS）风行全球，日产公司也有类似的生产方式（NPW）。合资后按照东风苗圩总经理和日产首席执行官卡洛斯.格恩先生的约定，我们把日产生产方式的精髓QCD改善活动（QCD即质量、成本、交付）导入到东风商用车制造领域，尽管日产并没有商用车的产品和技术，但制造管理却是相通的。我们先后导入了日产的方针管理、现场管理、IE（工业工程）、物流、TPM（全面预防性维护）、QRQC（快速响应的质量改进）等活动，使得东风商用车公司的制造管理水平快速提升，在学习NPW方式的同时，我们又开始发展一种适合于商用车业务性质和中国市场的东风商用车自己的生产方式（DCPW），试图把学习来的东西融会贯通、内化于自身体系之中。此外，在公司运营、新产品开发、采购等方面，我们也都系统地学习了日产的管理经验，使得DFCV的管理水平快速地与国际接轨，变得透明化、数据化、流程化。正是因为日产管理方法和流程的导入，我们在合资后启动开发的全新的重卡产品“东风天龙”才能在短短的28个月内成功实现量产。很多业内同行关注东风和日产合资的效果，我的亲身体验是：这次合资至少在最初的几年时间里给东风带来的影响是正面的，利大于弊，而且将会影响长远。

2005年底，我又开始接受新的挑战，公司任命我担任DFCV的党委书记兼副总经理，分管销售和商品规划。我的管理生涯开始从制造领域扩展到商用车行业的全价值链运营。我过去的主要经历都在制造现场，对市场并没有太多认识。而那时公司经营正面临着巨大的冲击：卡车市场快速向重、轻两极发展的趋势，使公司传统的中卡和准重卡产品不能适应市场要求，而新产品“东风天龙”还处在导入期，可谓青黄不接，因此公司的销量和市场份额大幅下降。于是，我开始了新的学习历程，首先是了解市场，我带着“铁三角”部门——公司内部对协同应对市场的商品规划、研发和销售三个部门的称呼——几乎走遍了中国的每一个省份，深入工矿和港口、城市与山村，与客户和经销商交流，从而掌握了第一手市场资料，对市场和客户建立了初步的认识。为了促进销售，我们一方面加速天龙的上市，另一方面在销售领域实施营销转型，推进营销方式面向客户和营销过程精细化。东风天龙在2006年5月18日宣布上市，上市初期，由于客户没有认知，加之定价较高、品种单一，并没有达到预期的销售目标，第一年销售还不到2000辆，我们又做了一系列的工作：扩展品种、调整价格、促进用户试用、开发口碑……终于在第二年取得突破，销量达到2.3万辆，第三年又一次翻番，并且远销到海外。天龙的成功推出，改变了中国重卡市场斯太尔技术一统天下的格局。2008年4月继天龙之后，我们又向市场推出了中卡的换代产品“东风天锦”，完成了东风中重卡产品的全面升级换代。在此过程中，随着公司的商品力和营销力的交替提升，公司经营步入了快速发展的轨道。我本人也接受了一次完整的从商品规划-研发-采购-制造-营销的全价值链运营管理的历练。2009年底，由于东风集团的领导不再兼任下属业务板块的职务，集团任命我接替多年来一直培养和信任我的集团副总童东城兼任的商用车公司的总经理职务，担负起这个拥有35000名员工、承载着几代东风人梦想和情感的业务板块的管理责任。

这就是我毕业20年的历程。二十年时间，中国的汽车工业从不到百万台的产销规模发展到了1360万/年，卡车市场的需求由中卡为主发展到以重卡和轻卡为主，车用汽、柴油机分别由化油器式、机械喷射式发展到电控共轨喷射式，而我自己也一步一步从一名普通的清华学子走上企业管理岗位。回顾自己的成长历程，我很感谢母校清华和我所在的东风公司：清华给我的不仅仅是专业知识，清华的校训和学风以及老师们的言传身教对我做人做事的影响很大；东风为我提供了宽阔的平台、持续学习和锻炼的机会，领导和同事们更给了我太多的培养、关心和支持。另外，我也很感谢我的家人、我的妻儿，她们给我爱和理解，让我在工作和生活之间找到平衡，享受人生！

校庆将至，我也将开始自己新的一个二十年……谨以此文献给母校99周年校庆、汽车系30周年系庆。

（黄刚，内燃机专业1990届毕业生，2000年工学硕士，曾任东风汽车公司发动机厂厂长，现任东风汽车有限公司商用车公司总经理）